2設(shè)計質(zhì)量的管理設(shè)計質(zhì)量管理主要包括了對建設(shè)單位設(shè)計意圖的了解、對建設(shè)工程所在地的了解，對工程使用規(guī)范的運用，對工程質(zhì)量等級的確定，對設(shè)計人員設(shè)計質(zhì)量的控制，對設(shè)計校核和審核人員的責任管理和各類設(shè)計成果文件的質(zhì)量等等。設(shè)計質(zhì)量包括有各專業(yè)設(shè)計成果的設(shè)計工程質(zhì)量，請購文件的編制質(zhì)量，還有為廠商技術(shù)資料的審查質(zhì)量。尤其是工業(yè)建筑，不但包括了普通的建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電，而且包括了設(shè)備、管道布置、工業(yè)電氣、儀表、防腐隔熱等專業(yè)。各專業(yè)的設(shè)計成果質(zhì)量包括設(shè)計的準確性、合理性和可采購性、可施工性。在總承包項目的設(shè)計質(zhì)量控制方面，尤其要重視請購文件的提供質(zhì)量和報價技術(shù)評審及談判工作質(zhì)量，此項工作對采購工作產(chǎn)生重要的影響，對項目成本的控制起著決定性的作用。3設(shè)計范圍的管理設(shè)計范圍的管理主要是對不同工序之間的范圍界定，各專業(yè)之間的范圍界定。設(shè)計范圍是設(shè)計工作和設(shè)計管理展開的前提，如果沒有設(shè)計范圍的確定，必然會導(dǎo)致采購和施工范圍無法確定，進而導(dǎo)致采購工作和施工工作的混亂，給管理工作帶來難題。因此設(shè)計范圍的管理工作是對總承包管理工作影響的重要因素之一。設(shè)計范圍包括兩個方面。，將責任落實到實處，并且簽訂相應(yīng)的合同，對建筑工程所需要的材。省心的工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的步驟

    擬選擇的組訓(xùn)機構(gòu)有無類似工程資料及確定總承包包干費用的能力。（二）招投標階段EPC總承包模式投資EPC總承包模式本質(zhì)是在合同中固定總價、固定工期、承包商在項目實施過程中，對設(shè)計、采購、施工（含竣工實驗）、試運行等階段實行全過程或若干階段全權(quán)負責、總包方可以發(fā)揮自己資源整合優(yōu)勢，將設(shè)計、采購、施工（含竣工試驗）試運行等深度交叉，達到提高質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資的目的。但是，目前有些模式本質(zhì)，設(shè)計保守、采購隨意、施工措施保守等，投資失控，這個是EPC總承包模式招投標階段主要風險。風險控制方法：采用EPC總承包模式招標的建設(shè)項目，應(yīng)在項目可行性研究報告經(jīng)過批準，總承包招標控制價經(jīng)過評審后進行招標。業(yè)主應(yīng)組織強有力的班子或委托有類似工程業(yè)績、有類似工程信息、有類似工程指標體系的咨詢機構(gòu)編制工程的目標、范圍、和設(shè)計標準，編制總承包招標控制價，通過市場競爭確定設(shè)計、采購、施工、竣工試驗、竣工后試驗、試運行考核和服務(wù)等工作在內(nèi)的總承包合同價，在招標階段將投資置于可控狀態(tài)。（三）合同簽訂階段EPC總承包模式投資部分業(yè)主在采用EPC總承包模式簽訂合同時，沒有認真領(lǐng)會總承包合同示范文本精神。服務(wù)好的工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的步驟進度計劃，保證建工過程的有序進行。企業(yè)在制定工程進度計劃時應(yīng)。

    可以在工程設(shè)計中采用更過的先進可行的施工技術(shù)與標準建筑材料，從而的降低工程造價。4、EPC總承包一般在包干總費用及總工期上非常明確，有助于業(yè)主提前掌握相對確定的工程總造價及總工期，有助于調(diào)動總承包商的主觀能動性。（二）EPC總承包缺點：1、業(yè)主準確定義建設(shè)項目功能、規(guī)模、標準和工期等要求難度加大，合同管理難度大。2、業(yè)主對項目設(shè)計控制力降低。3、總承包包干費用難以確定。4、總承包商合同責任大。三、各個階段風險識別與控制（一）決策階段EPC總承包模式投資個別業(yè)主在擬定采用EPC模式時，只看重EPC總承包模式工期短、業(yè)主多頭管理負擔減輕，而忽略了EPC管理方式兩頭緊、中間松的特征。對業(yè)主來說，準確定義建設(shè)項目功能、規(guī)模、標準和工期等要求難度大，總承包包干費用確定在沒有類似項目參考時更是難上加難。業(yè)主對后期投資失敗風險估計不足，這是決策采用EPC總承包模式時的主要風險。決策階段EPC總承包模式風險控制方式：業(yè)主應(yīng)根據(jù)擬建設(shè)項目特點、投資規(guī)模、建設(shè)工期要求等，擬定EPC總承包模式與DBB承發(fā)包模式的對比分析方案說明，查找有無類似工程指標、標準等資料，能否準確定義建設(shè)項目功能、規(guī)模、標準和工期等。

    使裝配式建筑占新建建筑面積的比例達到30%。同時，逐步完善法律法規(guī)、技術(shù)標準和監(jiān)管體系，推動形成一批設(shè)計、施工、部品部件規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)，具有現(xiàn)代裝配建造水平的工程總承包企業(yè)以及與之相適應(yīng)的專業(yè)化技能隊伍。二、重點任務(wù)（四）健全標準規(guī)范體系。加快編制裝配式建筑國家標準、行業(yè)標準和地方標準，支持企業(yè)編制標準、加強技術(shù)創(chuàng)新，鼓勵社會組織編制團體標準，促進關(guān)鍵技術(shù)和成套技術(shù)研究成果轉(zhuǎn)化為標準規(guī)范。強化建筑材料標準、部品部件標準、工程標準之間的銜接。制修訂裝配式建筑工程定額等計價依據(jù)。完善裝配式建筑防火抗震防災(zāi)標準。研究建立裝配式建筑評價標準和方法。逐步建立完善覆蓋設(shè)計、生產(chǎn)、施工和使用維護全過程的裝配式建筑標準規(guī)范體系。（五）創(chuàng)新裝配式建筑設(shè)計。統(tǒng)籌建筑結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、部品部件、裝配施工、裝飾裝修，推行裝配式建筑一體化集成設(shè)計。推廣通用化、模數(shù)化、標準化設(shè)計方式，積極應(yīng)用建筑信息模型技術(shù)，提高建筑領(lǐng)域各專業(yè)協(xié)同設(shè)計能力，加強對裝配式建筑建設(shè)全過程的指導(dǎo)和服務(wù)。鼓勵設(shè)計單位與科研院所、高校等聯(lián)合開發(fā)裝配式建筑設(shè)計技術(shù)和通用設(shè)計軟件。（六）優(yōu)化部品部件生產(chǎn)。引導(dǎo)建筑行業(yè)部品部件生產(chǎn)企業(yè)合理布局。把控，對不合理的施工操作及時排查并進行整改，防止后期整改操作。

    一方面是按照招標文件和總承包合同的規(guī)定，做好本公司和所有與本公司相關(guān)的承包商范圍的界定，此方面的工作包括與總體設(shè)計和相連接裝置的設(shè)計范圍界定。另一方面是按照設(shè)計規(guī)范和公司設(shè)計慣例的規(guī)定，以總承包成本和進度等為前提下，做好各專業(yè)之間的范圍界定。此方面，設(shè)計公司一般都有較為成熟的經(jīng)驗和方法，所要求的是總承包的項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理能夠按照公司的標準和規(guī)定，在設(shè)計工作開展前期就做好部署。4設(shè)計人員的管理設(shè)計人員的管理主要包括人員工作能力和工作素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)作能力和團隊精神、開發(fā)性和創(chuàng)造性等的管理。人是一切活動的的，任何工作，脫離了人就無從談起。5設(shè)計創(chuàng)新的管理設(shè)計創(chuàng)新管理主要是以技術(shù)為中心，盡量尋求可以在某些產(chǎn)品領(lǐng)域獨占鰲頭的創(chuàng)新成果，從而擴大或深化總承包工程的領(lǐng)域。綜合上述對設(shè)計管理工作內(nèi)容的分解，我們需要了解到設(shè)計管理工作對EPC總承包管理工作的重要性，而不應(yīng)該是停留在過去設(shè)計院對設(shè)計管理的層面上。以上所論述也只是設(shè)計管理工作內(nèi)容的闡述，以下就如何做好設(shè)計管理的工作進一步展開詳細論述。1、合理優(yōu)化配置人力資源，靈活利用激勵和獎懲制度，保證設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量。2、加強設(shè)計條件、設(shè)計范圍的控制。人員要具有較高管理素質(zhì)和工作能力，按照工程發(fā)展需求、結(jié)合市場。省心的工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的步驟

保證建筑工程的質(zhì)量，而且能讓建筑企業(yè)迎合現(xiàn)代化發(fā)展。60、在。省心的工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的步驟

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